Reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación y poner en marcha medidas que eviten que los mejores se vayan de la organización. Estos son algunos de los desafíos de las empresas para preparar su despegue ante un panorama laboral que comienza a apuntar signos de recuperación y que demanda un cambio en la gestión de recursos humanos.

Esta es la gestión de personas para una época de despegue

Shawdowing es el término que han adoptado en Zurich para definir una técnica que les permite facilitar la rotación de personal interno, uno de sus objetivos para afrontar un nuevo panorama. “A través de este sistema una persona acompaña a otra durante un tiempo para aprender cómo desempeña su labor y de qué calibre son los retos a los que se enfrenta”, explica Carlos Esteban, director de recursos humanos y responsabilidad corporativa de la aseguradora. Otra de sus iniciativas es la que denomina Ponte en mi lugar, “mediante la cual los profesionales cambian de departamento durante unas semanas para entender otra realidad de la organización”.

Trasladar esa confianza a los empleados resulta básico para los que se encuentran al frente de la gestión de personas. La mayoría de ellos es consciente de que el contexto laboral está cambiando y, que si no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será más complicado retener a los más valiosos.

Esta es la gestión de personas para una época de despegue

Para Carlos Morán, director de recursos humanos de Cepsa, “se trata de hacer realidad lo que todos decimos: poner a las personas en el centro de atención y trasladarles la confianza de la organización en su responsabilidad, competencia y madurez para fomentar el compromiso mutuo. Hace poco leí una reflexión sobre ello: ‘¿Para qué contratamos a personas inteligentes, si luego les decimos lo que tienen que hacer?'”.

Cómo reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación, involucrar a los managers en la gestión de sus equipos como mano derecha del área de recursos humanos y cómo recuperar el entusiasmo de sus trabajadores son algunas de las facetas sobre las que ya trabajan los directores de recursos humanos de Siemens, Zurich, Cepsa, Siemens, Bankinter, Schneider Electric, Accenture y Mahou San Miguel, entre otras firmas consultadas para elaborar este reportaje.

Tras una época de recortes y austeridad en las políticas de gestión de personas, todos ellos plantean la identificación del talento y su retención como los pilares fundamentales para preparar el camino. Juan Tinoco, director de recursos humanos de LGElectronics, afirma que “la recuperación económica nos hace pensar que la guerra por el talento será aún mayor. Por tanto, hay que poner en marcha medidas para asegurar que no perdemos a las personas clave de la compañía”.

Si las empresas no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será difícil retener a los mejores

Este es sólo uno de los grandes retos que anuncian los máximos responsables de la gestión de personas en España y que descubren la trastienda de un departamento que está en plena transformación.Puesta a puntoLa adaptación a una nueva coyuntura es obligatoria. Emilio Ruiz-Roso, director de gestión de recursos humanos de Leroy Merlin, señala que esta puesta a punto pasa por “poner el foco en generar una cultura del compromiso, de la implicación y de la responsabilidad con un proyecto común para lograr retener a los mejores. Debemos conseguir que la empresa sea el lugar en el que el colaborador desarrolle un proyecto vital integral”. Para Carlos Esteban, de Zurich, la gestión de personas es un deporte de contacto, “por ello deberemos refocalizar nuestras prioridades centrándonos en la experiencia del colaborador y en el alineamiento de la organización. Se trata de conseguir un modelo y unas prácticas de gestión diferentes”. Por su parte, María José Sobrinos, directora de RRHH de Accenture, apuesta por “crear una propuesta de valor atractiva para los empleados: ellos son nuestros mejores embajadores”.RetribuciónLos responsables de personas confiesan que ha sido necesario hacer ajustes, pero que ha llegado el momento de recompensar ese esfuerzo. Vicente González Parra, director de RRHH de Arrow ECS y vocal de Aedipe Centro, apunta que “ha llegado el momento de apostar por el talento interno y de ganarse de nuevo la credibilidad y confianza de los trabajadores”. Su homólogo en Schneider Electric Iberia, Manuel Ángel Sánchez, reconoce que una bajada salarial no es el camino más adecuado para aumentar la productividad: “Mucho de ello viene por la reingeniería de procesos. Hay que revisar cómo lo hacemos y, sobre todo, educar a los managers para que diferencien a los mejores del resto. La incorporación de métricas online ayudará a objetivizar la evaluación”.

Francisco Torrecuadrada, de Orangina Schweppes España, también es partidario de esa rigurosidad: “Nosotros hemos optado por afinar más la retribución variable: ligada a objetivos más retadores y cuya consecución tiene un impacto en la cuenta de resultados. A mayor contribución, más ingresos y más entusiasmo por parte del empleado”.

Cómo recuperar el entusiasmo de la plantilla es uno de los aspectos en los que ya se está trabajando

Además del variable, las empresas apuestan cada vez más por los planes de retribución flexible. Josefa Solanilla, directora de RRHH de Media Saturn –grupo propietario de Media Markt–, explica que, en su caso, “supone que, con el mismo coste, el neto en el bolsillo de nuestros empleados aumenta. El trabajador percibe así el compromiso de la compañía”.ContrataciónAutónomos, temporales, trabajadores indefinidos y por proyecto se incorporan a un mercado laboral cada vez más flexible que, según estos ejecutivos, no tiene por qué estar abocado a una precarización del empleo. Francisco Valencia, director de gobierno corporativo de Línea Directa, asegura que “estas fórmulas pueden satisfacer las necesidades del empleado y del empleador: favorece la conciliación del trabajador y a la empresa le permite un grado mayor de adaptación a las necesidades de cada momento”. Jesús Domingo, director de RRHH de Mahou San Miguel, coincide en que “esta flexibilización han contribuido, en parte, a la recuperación que estamos experimentando”.ProductividadConseguir hacer más con menos, en opinión de los responsables de personas, está relacionado con la estrategia empresarial. La propuesta de Antonio Fernández Aguado, director de RRHH de Famosa, para aumentar la productividad tiene que ver con “mejorar los estilos de dirección de los jefes y gestionar los ambientes de trabajo, las oportunidades de formación, desarrollo, promoción y orientación al cliente”. Miguel Varela, director de RRHH de Lafarge –cementera que cuenta con una plantilla de más de 60.000 empleados en el mundo–, explica que “hay que actuar con la cautela suficiente para que, en un momento de bonanza, un aumento salarial no repercuta en los datos de productividad alcanzados”.

Mientras, Marisa Rodríguez, directora de RRHH y operaciones de Dentix –cadena de clínicas odontológicas–, afirma que para ser competitivos “es fundamental dimensionar equilibradamente los puestos de trabajo necesarios para el buen funcionamiento de la empresa y diseñar un plan de contrataciones laborales que se adecuen a la realidad”.

Los expertos creen que ha llegado el momento de ganarse la credibilidad de los profesionales

Y Siemens, ante un colectivo de más de 3.400 empleados en España –362.000 en el mundo–, ha iniciado una estrategia de aplanamiento de las estructuras. Su director general de recursos humanos, Eugenio Soria, defiende que “”se trata de simplificar los procesos de trabajo y cadenas en la toma de decisiones, que ‘devuelva tiempo productivo’ al colaborador, a la vez que reduce la proporción de gastos de estructura de la organización”.Rotación“Los que nos dedicamos a la gestión de personas tenemos que contribuir a que cada puesto de la organización esté ocupado por la persona que mejor se adapta al mismo. Esto contribuye a un mejor desempeño”, dice María Paramés, directora de gestión de personas y comunicación corporativa de Bankinter, para quien es clave “dotar de rigurosidad y transparencia el proceso de selección interna y externa”.

Conseguir una rotación eficaz también es una prioridad para Morán, de Cepsa: “Estamos convencidos de que es la mejor herramienta para el desarrollo de las personas. No hay manera más eficiente y segura de fomentar el talento que afrontar nuevos retos, en entornos distintos, frente a realidades diferentes”.EvaluaciónLa evaluación, más que nunca, se convierte en la herramienta definitiva para reconocer el esfuerzo de los que más aportan e identificar a los más preparados para asumir puestos de responsabilidad. En cuanto a los cambios que deben experimentar estos métodos, Soria sentencia que “tienen que ganar en simplicidad, trazabilidad y transparencia”.

Alicia Sánchez, directora de RRHH de Altran, también se muestra bastante crítica con un uso erróneo de estos sistemas de medición: “Es algo muy serio e importante en las organizaciones. Los gestores que ‘suspendan’ en la evaluación de desempeño tienen que recibir el impacto de su no saber hacer. El feedback bien hecho, ajustado a objetivos y con fines de mejora y no sólo de penalización, hace a los profesionales mejores y a las empresas mejores organizaciones”.TalentoEl talento, no por manido, dejará de ser clave. “Las organizaciones hemos de convencernos de que estamos en el siglo XXI, en la sociedad del conocimiento, con las generaciones mejor formadas de la Historia. La gestión por el miedo sólo sirve un tiempo, y los mejores no tienen miedo. Al talento hay que tratarle con talento, tiene que ver y sentir el compromiso de la empresa, la apuesta de la dirección para creérselo, y también apostar por su máximo rendimiento y su constante formación”, concluye Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo.

Fuente: http://goo.gl/YV5ndN

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